Thaipat Institute

GRI Certified Training Partner รายเดียวในประเทศไทย

รู้จัก    CG   ¦   ESG   ¦   CSR   ¦   CSV   ¦   SD   ¦   SE   ¦   SB

โควิด-19 พลิกโฉม CSR แบบถาวร!

‘ไทยพัฒน์’ ส่อง 3 ใน 4 กิจการ มีแผนการผันตัว

กิจกรรมซีเอสอาร์ (CSR) เปลี่ยนโฉมหน้าสู่วิถีปกติใหม่ (New Normal) อย่างถาวร
สถาบันไทยพัฒน์ เปิดผลสำรวจล่าสุด ปี 2564 กิจการ 43 แห่ง พบ 3 ใน 4 มีแผนการผันตัว (Resilience)
กลุ่มองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ หรือบิ๊กคอร์ป ผู้นำการกำหนดแนวทางความรับผิดชอบหมู่ หรือ “Herd CSR” ภายในกลุ่มบริษัท

ผลกระทบจากการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 นานเกือบสองปี ทำให้การดำเนินกิจกรรมซีเอสอาร์ตามแผนปกติประจำปีของทุกกิจการ จำต้องมีการปรับเปลี่ยนให้ตอบสนองต่อสถานการณ์ โดยรูปแบบการดำเนินงานที่เกิดขึ้น สถาบันไทยพัฒน์ แบ่งตามสถานการณ์ออกเป็น 3 ช่วงหลัก คือ ช่วงการรับมือ (Response) ช่วงการฟื้นสภาพ (Recovery) และช่วงการผันตัว (Resilience)

ช่วงการผันตัว ที่เรียกว่าภาวะพร้อมผัน (Resilience) หมายถึง สถานะของกิจการในการคงขีดความสามารถที่จะดำเนินงานต่อไปในอนาคต ไม่ว่าสถานการณ์จะพัฒนาไปในทิศทางใด ซึ่งขีดความสามารถ ในที่นี้ ครอบคลุมทั้งการดำเนินงานในรูปแบบเดิม และการที่กิจการต้องปรับตัวไปสู่การดำเนินงานในรูปแบบใหม่

ซึ่งในเวลานี้ ก้าวเข้าสู่ช่วงที่มีการผันตัว (Resilience) ของกิจการเพื่อให้พร้อมดำเนินงานต่อในระยะยาวแล้ว
ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ ประธานสถาบันไทยพัฒน์ เปิดเผยว่าจากการสำรวจของสถาบันไทยพัฒน์ ต่อการผันตัว (Resilience) ของกิจการหลังสถานการณ์โควิด จำนวน 43 แห่ง ในปี 2564 พบว่า 3 ใน 4 ขององค์กรที่สำรวจ (74.4%) มีแผนเรื่อง Resilience แล้ว และกำลังดำเนินการในปีนี้ ที่เหลือราว 1 ใน 4 (25.6%) ยังไม่มีแผนในเรื่องดังกล่าว

ซึ่งในบรรดาองค์กรที่มีแผน Resilience และกำลังดำเนินการ ได้มุ่งเน้นความสำคัญไปยังด้านพนักงานมากสุด (90.7%) รองลงมาคือ ด้านลูกค้า (58.1%) และด้านสิ่งแวดล้อม (53.5%) ตามลำดับ โดยองค์กรที่ตอบแบบสำรวจกว่าสองในสาม (69.8%) ระบุว่า การมีแผน Resilience จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อองค์กรในการปรับตัวสู่การดำเนินธุรกิจในวิถีปกติใหม่ ขณะที่ ไม่ถึงหนึ่งในสามขององค์กรที่สำรวจ (30.2%) ระบุว่าเป็นประโยชน์ และไม่มีองค์กรใดจากการสำรวจที่ไม่เห็นประโยชน์จากการมีแผนในเรื่องดังกล่าว

ก่อนหน้านี้ สถาบันไทยพัฒน์ ทำการสำรวจ 115 กิจการ ในช่วงปี 2563 ต่อการรับมือ (Response) กับสถานการณ์โควิด ใน 4 ด้านหลัก ได้แก่ ด้านกลยุทธ์ ด้านนโยบายและสวัสดิการ ด้านแรงงานและสถานปฏิบัติงาน และด้านชุมชน พบว่า ประเด็นที่องค์กรมีการดำเนินการมากสุด 5 อันดับแรก ได้แก่ ประเด็นผลเชิงเศรษฐกิจ 88.70% รองลงมาเป็น อาชีวอนามัยและความปลอดภัย 76.52% การฝึกอบรมและการให้ความรู้ 72.17% การจ้างงาน 68.70% และมลอากาศ 65.22% ตามลำดับ

ส่วนการดำเนินกิจกรรมซีเอสอาร์ในช่วงการฟื้นสภาพ (Recovery) จากสถานการณ์โควิด สถาบันไทยพัฒน์ ได้ทำการสำรวจกิจการ 35 แห่ง โดยจำแนกออกเป็น 3 รูปแบบ ได้แก่ การดำเนินกิจกรรมโดยใช้ธุรกิจแกนหลัก (CSR-in-process) การให้และกิจกรรมเพื่อสังคม (CSR-after-process) และการเข้าร่วมหารือและผลักดันในนโยบายสาธารณะ (CSR-co-process) พบว่า ภายใต้รูปแบบ CSR-in-process มีกิจการที่ใช้การเยียวยาบุคลากร (Staff remedy support) 94% รองลงมา คือ สถานที่ทำงานและเวชภัณฑ์ที่จำเป็น (Workplace and essential drug) 91% และการวางแผนและบูรณะโครงสร้างพื้นฐานของกิจการ (Planning and rebuilding of own infrastructure) 88% ตามลำดับ

ขณะที่รูปแบบ CSR-after-process มีกิจการที่ใช้การสนับสนุนทางการเงิน (Financial support) 83% รองลงมา คือ การบริจาคสินค้า (Product donations) 46% และการฝึกอบรม (Training) 43% ตามลำดับ สำหรับรูปแบบ CSR-co-process มีกิจการที่ใช้การดำเนินงานด้านสื่อ (Media) 37% รองลงมา คือ การตลาดเพื่อฟื้นอุปสงค์ (Re-marketing) 20% และความช่วยเหลือ (Aid) 11% ตามลำดับ

กิจการ เร่งขับเคลื่อน-ปรับตัวเพื่อตอบโจทย์กับวิถีปกติใหม่โดยสิ้นเชิง
ดร.พิพัฒน์ กล่าวถึงวิถีปกติใหม่ หรือนิวนอร์มอล ว่าก่อให้เกิดการปรับตัวของภาคธุรกิจใน 4 เรื่องสำคัญ ได้แก่ 1)การดูแลสุขภาพองค์กร 2)ความต่อเนื่องในห่วงโซ่อุปทาน 3)การตอบสนองต่อพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม และ 4) ความสามารถในการใช้เทคโนโลยีดิจิทัล

ในเรื่องการดูแลสุขภาพองค์กร ประกอบด้วย บุคลากรและระบบงาน สถานการณ์โควิด ได้ทำให้กิจการต้องหยิบยกประเด็นด้านสุขภาพขึ้นมาให้น้ำหนักความสำคัญเป็นอันดับแรก มีการนำมาตรการดูแลพนักงาน ทั้งในเชิงป้องกันการติดเชื้อและสัมผัสโรค และในเชิงคัดกรองและแยกผู้ติดเชื้อออกจากสถานประกอบการ มีการทบทวนและปรับระบบงานทางธุรกิจให้สอดรับกับสถานการณ์ เช่น การดูแลกระแสเงินสดในกิจการให้มีเพียงพอต่อการดำเนินงานในช่วงสถานการณ์ การปรับรูปแบบการทำงานแบบผสมผสานระหว่างการทำงานในสำนักงานและการทำงานนอกสถานที่ตั้ง การเพิ่มช่องทางติดต่อสื่อสารระยะไกลในแบบที่ไม่จำเป็นต้องพบปะซึ่งหน้า ฯลฯ

ส่วนเรื่องความต่อเนื่องในห่วงโซ่อุปทาน สถานการณ์โควิดนั้นก่อให้เกิดความชะงักงันในสายอุปทาน การขาดแคลนวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนที่ใช้ในการผลิต และเกิดความล่าช้าในการส่งมอบ เนื่องมาจากผู้ส่งมอบและผู้ขนส่งไม่สามารถดำเนินงานได้ตามปกติ ทำให้กิจการต้องมีการปรับแผนการผลิตและวางแผนการบริหารจัดการด้านอุปทานใหม่ มีการปรับปรุงข้อตกลงหรือทุเลาบางข้อสัญญากับผู้ส่งมอบ การเพิ่มทางเลือกในการสรรหาวัตถุดิบทดแทน การทบทวนแผนการบริหารสินค้าคงคลังให้มีความยืดหยุ่นตามสถานการณ์ ฯลฯ

ขณะที่เรื่อง การตอบสนองต่อพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของผู้บริโภค กิจการจำเป็นต้องเรียนรู้รูปแบบ หรือพฤติกรรมการดำรงชีวิตของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงจากวิถีปกติเดิม และปรับช่องทางการเข้าถึงลูกค้า การขาย การบริการ และการตลาดให้สอดคล้องกับสถานการณ์ เช่น การเพิ่มช่องทางทำธุรกรรมระยะไกลกับลูกค้า การให้บริการสั่งซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ การให้บริการจัดส่งสินค้าแบบหน้าประตูถึงหน้าประตู (Door-to-Door Delivery) ฯลฯ

ในเรื่องความสามารถในการใช้เทคโนโลยีดิจิทัล กลายเป็นตัวเร่งเร้าให้ภาคธุรกิจ ต้องหันมาใช้เครื่องมือดิจิทัล เป็นช่องทางในการติดต่อ ทำธุรกรรม เป็นช่องทางหลักอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ทั้งในแง่ของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรภายในด้วยกันเอง ระหว่างกิจการกับลูกค้าและคู่ค้าภายนอก หรือแม้กระทั่งกับหน่วยงานภาครัฐหรือผู้กำกับดูแล ต่างก็หันมาใช้เครื่องมือดิจิทัลเป็นช่องทางหลักในการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน วิถีปกติใหม่ บีบรัดให้กิจการจำต้องพัฒนาขีดความสามารถในการใช้เทคโนโลยีดิจิทัล (Digital Literacy) เพื่อให้สามารถรองรับการทำงานโดยมีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นฐาน

ไฟต์บังคับให้กิจการก้าวสู่องค์กรพร้อมผัน
เมื่อต้นปี 2564 สถาบันไทยพัฒน์ แนะนำให้กิจการควรมีการสร้างภาวะพร้อมผัน (Resilience) โดยคำนึงถึงข้อปฏิบัติทางธุรกิจใน 4 ด้านหลัก ได้แก่ 1)ด้านกลยุทธ์ ประกอบด้วย วัฒนธรรมสุขภาพ กิจกรรมทางการเมืองขององค์กรที่ต้องรับผิดชอบ ข้อปฏิบัติทางการตลาดที่ต้องรับผิดชอบ 2)ด้านนโยบายและสวัสดิการ ประกอบด้วย การส่งเสริมสุขภาพและความเปี่ยมสุข (Wellness) สิทธิลาป่วยและเพื่อดูแลครอบครัวโดยได้รับค่าจ้าง การประกันสุขภาพ ความเสมอภาค ความหลากหลายและความเป็นกลาง พื้นความรู้ทางการเงิน 3)ด้านแรงงานและสถานประกอบการ ประกอบด้วย เวลาทำงาน ความมั่นคงในตำแหน่งงาน การจ่ายค่าจ้าง อาชีวอนามัยและความปลอดภัย สภาพแวดล้อมทางกายภาพ และ 4)ด้านชุมชน ประกอบด้วย ผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมชุมชน ทุนทางสังคมและความสมานฉันท์ การมีส่วนร่วมในชุมชน

จากข้อมูลการสำรวจ พบว่า องค์กรส่วนใหญ่มีการดำเนินการทั้งในด้านกลยุทธ์ ด้านนโยบายและสวัสดิการ ด้านแรงงานและสถานปฏิบัติงาน และด้านชุมชน โดยมีการให้ความสำคัญในการคัดกรองป้องกัน การส่งเสริมสุขภาพ อาชีวอนามัยและความปลอดภัยของบุคลากร มีการบริหารจัดการความมั่นคงในตำแหน่งงาน การประกันสุขภาพโดยนายจ้าง มีการเสริมสร้างความเข้าใจและให้ความสำคัญกับการทำงานร่วมกันเพื่อพัฒนาทุนทางสังคม รวมทั้งการดำเนินการผ่านการมีส่วนร่วมกับชุมชน ในลักษณะของการลงทุนในชุมชนหรือโครงการต่าง ๆ เพื่อประโยชน์ต่อชุมชน โดยเฉพาะชุมชนที่อยู่รายรอบแหล่งดำเนินงาน เป็นต้น

ตัวอย่างการดำเนินการของกิจการในด้านกลยุทธ์ ได้แก่ การบรรจุเรื่องสุขภาพไว้ในถ้อยแถลงค่านิยมบริษัท ผู้นำอาวุโสแสดงออกถึงคุณค่าและความสำคัญของเรื่องสุขภาพโดยชัดแจ้ง บริษัทผนวกเรื่องสุขภาพในกิจกรรมของบุคลากรอย่างสม่ำเสมอและเป็นระบบ เป็นต้น

ตัวอย่างการดำเนินการของกิจการในด้านนโยบายและสวัสดิการ ได้แก่ การประกันสุขภาพพนักงาน การสมทบเบี้ยประกันสุขภาพโดยนายจ้าง การกลับเข้าทำงานและการรักษาอัตราการคงอยู่ของพนักงาน เป็นต้น

ตัวอย่างการดำเนินการของกิจการในด้านแรงงานและสถานปฏิบัติงาน ได้แก่ การจัดสรรตารางทำงานพนักงานแบบยืดหยุ่น การส่งเสริมสุขภาพผ่านสภาพแวดล้อมที่สร้างขึ้นนอกเหนือจากอาชีวอนามัยและความปลอดภัย การจัดการคุณภาพอากาศในสถานที่ทำงาน เป็นต้น

ตัวอย่างการดำเนินการของกิจการในด้านชุมชน ได้แก่ การลงทุนในแผนงานที่เป็นประโยชน์ต่อชุมชน การเปิดโอกาสให้พนักงานทำงานช่วยเหลือชุมชน การเป็นหุ้นส่วนความร่วมมือกับองค์กรบรรเทาทุกข์ท้องถิ่น หรือในระดับชาติ เป็นต้น

จับตา ‘บิ๊กคอร์ป’ นำเปลี่ยนโฉมหน้ากิจกรรมซีเอสอาร์
สถาบันไทยพัฒน์ ประเมินว่า การดำเนินกิจกรรมซีเอสอาร์หลังสถานการณ์โควิดระลอกนี้ ยังคงให้น้ำหนักความสำคัญกับประเด็นสุขภาพสืบเนื่องต่อไป เนื่องจากโรคโควิดจะมีสภาพกลายเป็นโรคประจำถิ่น และอาจมีการติดต่อหรือแพร่ระบาดจากไวรัสสายพันธุ์ใหม่ในอนาคต การดูแลสุขภาพองค์กร (บุคลากรและระบบงาน) จึงกลายเป็นเรื่องพื้นฐานที่กิจการจำเป็นต้องดำเนินการในวิถีปกติใหม่ เพื่อให้ธุรกิจสามารถดำเนินงานต่อไปได้อย่างราบรื่น ไม่หยุดชะงักจากการระบาดระลอกใหม่ หากเกิดขึ้น

การสร้างวัฒนธรรมสุขภาพ (Culture of Health) เป็นหนทางที่จะนำไปสู่การปลูกฝังภูมิคุ้มกันให้เกิดขึ้นกับองค์กรในระยะยาว ด้วยการนำประเด็นความยั่งยืนด้านสุขภาพองค์กร มาทบทวนให้เข้ากับสถานการณ์ทางธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากโควิด ในกระบวนการวิเคราะห์สารัตถภาพ (Materiality Analysis) เพื่อกำหนดปัจจัยนำเข้าด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (ESG) สู่การปรับแต่งกลยุทธ์องค์กร (Corporate Strategy) สำหรับรองรับการขับเคลื่อนธุรกิจวิถีปกติใหม่ ที่กิจการจะต้องดำเนินสืบเนื่องต่อไปหลังสถานการณ์โควิด

“โฉมหน้าการดำเนินกิจกรรมซีเอสอาร์หลังสถานการณ์โควิด ผมคาดการณ์ว่า ในกลุ่มองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ หรือกลุ่มบิ๊กคอร์ป จะมีการกำหนดแนวทางความรับผิดชอบหมู่ หรือ “Herd CSR” ขึ้นในกลุ่มบริษัท สำหรับให้กิจการในเครือดำเนินการร่วมกัน ทั้งนี้ เพื่อกำกับการใช้ทรัพยากรในเครือให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน และสร้างให้เกิดผลกระทบสูงกับสังคมที่เป็นกลุ่มเป้าหมายอย่างตรงจุดและชัดเจน โดยการใช้แนวทางความรับผิดชอบหมู่ในกลุ่มบิ๊กคอร์ป จะขยายผลไปสู่ผู้ที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่คุณค่า (Value Chains) และอาจยกระดับไปสู่การใช้ Herd CSR ภายในกลุ่มความร่วมมือ (Cluster) ในบางอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบสูงจากสถานการณ์โควิดในระลอกที่ผ่านมา” ดร.พิพัฒน์ กล่าวในที่สุด


[Original Link]